GRUPO N° 1 MODELOS O PARADIGMAS GERENCIALES DESDE SU INICIO HASTA LA ACTUALIDAD

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
VICERRECTORADO ACADÉMICO
NÚCLEO DE ANZOÁTEGUI
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
COORDINACIÓN GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
POSTGRADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MENCIÓN: GERENCIA GENERAL
LEGISLACIÓN EMPRESARIAL



MODELOS O PARADIGMAS GERENCIALES DESDE SU INICIO HASTA LA


Integrantes:
Lcdo. Luis Narváez
Lcda. María Rojas
Ing. Mireya Simosa



Prof. Lisandro Zapata




Barcelona, 16 de Octubre del 2010



CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN………………………………………………………….……..4
1. OBJETIVOS………………………………………………….….……………. 5
2. DESARROLLO…………………………….………….……………….….….. 5
2.1 Historia de los Modelos Gerenciales…………….……………..….........5
2.2.Incremento de la producción………………………………...……………6
2.3 La optimización de operaciones y recursos………………..…….....…..6
2.4 Hacia la calidad en las operaciones…………………………………..….6
2.5 Hacia la diferenciación y búsqueda del valor para el cliente………….8
2.6 Las cuatros grandes evoluciones…………………………………….......9
3. DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS GERENCIALES……….……….…..10
3.1 Teoría de la Administración Científica………………….………………10
3.1.2 Otros precursores de la Teoría Administración Científica………...11
3.2 Teoría Moderna de la Administración Industrial General……….…....12
3.3 Teoría de la Burocracia………………….. …………………………….14
3.4 Teoría de las Relaciones Humanas…………………………………….16
3.4.1 Otros precursores de la Teoría de las Relaciones Humanas…….18
3.5 Teoría X y Y………………………………………………………………..22
3.6 Teoria de sistemas………………………………………………………..24
3.7 Teoria Z……………………………………………………………………..25
3.8 Teoria de la Contingencias……………………………………………..26
3.9 Teoria Gerencia por Objetivos…………………………………………27
3.10 Teoría de la Planificación Estratégica………………………….…… 29
3.11 Teoria Calidad Total……………………………………….…………..31
3.12 Teoría Reingeniería………………………..……………………..……36

3.13 Kaizen……………………………………………………………………39
3.14 Justo a Tiempo…………………………………………………….…...41.
3.15 Benchmarking………………………………………………………..…42

3.16 Empowerment……………………………….…………………………44

3.17 Outsourcing ……………………………………………………………46

3.18 Coaching……………………………………………………………….56

3.19 Inteligencia Emocional……………………………………..…………61

5. CONCLUSIONES…………………………………………………………66.
6. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………66






INTRODUCIÓN

Los Modelos Gerenciales o paradigmas son estrategias de gestión que han permitido direccionar el sistema estratégico de una empresa u organización. Se han originado en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como de última generación.
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a través de diferentes épocas y etapas. Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y evolucionó hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos. El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre ellas de la organización funcional de los poderes del Estado. La historia del pensamiento administrativo es muy antigua, nace con el hombre mismo, puesto que en todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, tomar decisiones y ejecutarla; de ahí en la administración antigua con todas sus teorías empezando con la Administración Científica de Frederick Taylor se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la actualidad.
Las organizaciones se encuentran inmersas en un mercado global competitivo, donde buscan involucrarse con los enfoques más actuales que posteriormente las lleven al éxito. Ante tal planteamiento cabe preguntarse sobre que fundamentos se debería Gerenciar una empresa, dentro de esta ola de cambios convergen Estrategias, Técnicas y Filosofía.

1 OBJETIVOS
1.1 Objetivo General:
Ø Conocer los Modelos o Paradigmas Gerenciales desde su inicio hasta la actualidad.
Objetivos Específicos:
· Conocer la historia los Modelos o Paradigmas Gerenciales
· Describir los diferentes paradigmas gerenciales, desde sus inicios hasta la actualidad.
· Explicar los enfoques que tuvieron esos modelos gerenciales.
· Conocer los grandes aportes que éstas teorías administrativas le han brindado a la humanidad, hasta la actualidad.
2 DESARROLLO
2.1 Historia de los Modelos Gerenciales
La evolución de la Teoría Administrativa, desde sus primeros contribuidores tales como: Frederick Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry Fayol, Henry Gantt, Harrington Emerson, Harlow Person, Elton Mayo y otros más administración científica); hasta los pensadores de la Administración Cuantitativa, tales como Charls Bernard (teoría de decisiones), las modernas contribuidores de la Administración actual, tales como Peter Drucker (administración por objetivos), Deming, Juran y Crosby (administración de la calidad total) y Kaouro Ishikawa y Akao, Michael Hammer (reingenería), Robert Camp (benchmarking), Michael Porter (diferenciación y competitividad),
En el siglo XX las situaciones y la economía que imperaban en el, influyeron en los diferentes pensamientos gerenciales y teorías de cada época las cuales se identifican a continuación:


2.2 Incremento En La Producción
Desde comienzos del siglo XIX, el mercado empezó a crecer el cual era importante para la industria la cual se expandía continuamente, los inventos y mecanización estaban a la orden del día; la mano de obra fue suplantada por herramientas y maquinas, a los grandes talleres lo sustituyeron grades fabricas enfatizando la producción y economía de escala. Lo importante era producir más volúmenes, y ser eficiente los gerentes eran dictadores desconocían los conocimientos de la administración y del liderazgo. Los estándares de productividad, la compensación por destajo, eran definidos subjetivamente, lo que se trataba era de “obtener la máxima producción”, al “menor costo”. La competencia era mínima y el enfoque era hacia producir y producir cualquier tipo de productos, ya que el mercado estaba habido de comprarlos. El talento del empleado y su capacidad de razonamiento pasó a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su capacidad y fuerza por producir más y más, de tal forma que se dio mucho énfasis al concepto de “obrero”, gente con poco conocimiento que trabajaba diariamente para maximizar la producción.
2.3 La Optimización de Operaciones y Recursos:

La dos guerras mundiales dieron paso a un creciente énfasis en la eficiencia de las operaciones, basado en métodos cuantitativos de análisis. La idea central era que el estudio y solución multidisciplinaria de un problema, desde un punto de vista de la “Investigación de Operaciones (IO)”, era más eficiente y rápida que de otra manera, lo importante de esta época fue la producción a bajo costo, pero maximizada por el concepto de velocidad”, ya que para vencer al oponente había que producir municiones, armamento y provisiones más rápido que los contrincantes. De tal forma que el enfoque, fue “maximizar la producción a la mayor velocidad posible, optimizando así los escasos recursos existentes”.



2.4 Hacia la Calidad en las Operaciones.

En el país destruido por la guerra, Japón fue donde se dió el siguiente movimiento, las fuerzas de ocupación delegaron en el General Douglas MacArthur la reconstrucción de la economía. Apoyándose en expertos norteamericanos para esta difícil tarea; entre ellos fue Homer Sarasohn, un ingeniero del MIT, el cual dirigió las operaciones de Comunicación Cívil. Se necesitaba establecer un centro de información, para poder comunicar y educar a la población de manera rápida y con la mayor cobertura posible, de tal forma que decidió hacerlo por radio. Se procedió, a la instalación de plantas productoras de radios, sin embargo, dado que las materias primas eran escazas y de mala calidad y que los administradores y trabajadores eran nuevos y muy poco calificados, las primeras producciones de radios eran cualquier cosa, menos “productos de calidad” utilizables para la misión de comunicación con la población. Así que Homer adoptó la estrategia de capacitar a gerentes e ingenieros en técnicas gerenciales de calidad. La sección de Comunicación Civíl, trabajó con el JUSE (instituto de ingenieros de japón) para implementar un “control estadístico de procesos (CEP)”, para lo cual necesitaba rápidamente el capacitar a los administradores en estas herramientas de la administración cuantitativa. A partir de junio de 1.950, Deming entreno a cientos de administradores e ingenieros Japoneses en tres aspectos claves: (1) el uso del ciclo ó método científico de mejorar las operaciones (PHVA, planear, hacer, verificar y actuar), (2) la importancias de comprender y eliminar las causas de variación y (3) el control de la calidad en base a gráficos y estadísticas de control. Posteriormente en 1,954 a Joseph Juran dio la capacitación sobre el papel de la gerencia en la gestión de actividades de la calidad. Así que el movimiento de CEP iniciado, se transformó rápidamente en un concepto de Administración de la Calidad Total (ACT). Otro evento fue crítico en esta evolución de conceptos, el aparecimiento en la década de los 50´s del libro “La práctica del gerenciamiento” de Peter Drucker, el cual describía con mucho detalle la importancia de la Administración por Objetivos (APO) herramienta ampliamente utilizada en América. Los Japoneses asociaron al uso del CEP y el APO, una de las explicaciones de porque había perdida de la guerra, dado el fortalecimiento que estas herramientas gerenciales les había traído a los Aliados en su capacidad de producir más, con mejor calidad.

2.5 Hacia la diferenciación y búsqueda de Valor para Clientes, Accionistas y Empleados:

En la época de los 80s, 90s y hasta la fecha, cuando la globalización de la economía estableció, una apertura de mercados y una intensa competencia para capturar la preferencia de los clientes. Esta época de globalización, estuvo caracterizada por cambios tecnológicos continuos, reducción del ciclo de vida de los productos, mayores demandas de los clientes, mayores opciones de compra, productos hechos a la medida, cooperación a lo largo de la cadena de suministro y mayor número de competidores más calificados. En 1980 Michel Porter escribió sobre “estrategia competitiva, técnicas para analizar la industria y a los competidores”. Refiriéndose a las cinco fuerzas que definían la competitividad en un mercado y la atractividad y márgenes de una industria. Según él, los competidores pueden hoy rápidamente copiar la estrategia de una organización y su posicionamiento en el mercado, de tal forma, que la diferenciación en el mundo de intensa competencia es “temporal”. Por otro lado, de acuerdo a Porter la hipercompetencia por los mercados, ha traído como consecuencia una erosión continua de márgenes, dado el enfoque hacia imitar y copiar las estrategias. De acuerdo a Porter, este problema competitivo ocurre por la falla gerencial en diferenciar la “eficiencia operativa”, de la “efectividad estratégica”. Como resultado de esta búsqueda por eficiencia operativa, productividad y velocidad, se han desarrollado una serie de técnicas administrativas que buscan dicha eficiencia operacional, tales como: reingeniería, ISO 9.000, benchamrking, etc. Estas técnicas, aunque a corto plazo han logrado incrementar la eficiencia operacional y reducir los costos, han fallado a largo plazo, ya que no permiten mantener una posición competitiva diferenciadora y única en el mercado. De acuerdo a Porter, la efectividad operativa es un requisito, pero no es garantía de logro de altos retornos a largo plazo. El resultado final es que muchas empresas no logran aumentar más sus ingresos, al usar el mismo modelo de negocios que el de sus competidores y que la única vía de generar más. En la búsqueda de trilogía de valor (valor para clientes, accionistas y empleados) es la esencia de la creación del Balanced Scorecard (BSC). Robert Kaplan y David Norton escribieron en Enero de 1,992, un artículo titulado “Balanced Scorecard –Measures that drive Performance”, en el cual trataron sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medición del desempeño, como componente clave para mejorar los resultados Organizacionales y ser más competitivos. Ellos determinaron que ningún tipo de medición por sí sola, provee a los gerentes de toda la información necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las áreas críticas de Valor del negocio, primero hay que asegurar la creación de Valor para clientes, a través de una estrategia única y diferenciadora, y que esto sólo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible (valor para empleados) que logren crear dicha posición única en el mercado.

2.6 Las cuatro grandes evoluciones
La evolución de conceptos administrativos y de gerencia, trae consigo una serie de nuevos paradigmas gerenciales, que se han movido desde la eficiencia y optimización de la producción, hasta la búsqueda de diferenciación y un posicionamiento único de mercado, para garantizar la creación de Valor para clientes, accionistas y empleados. Esta evolución administrativa, se debe únicamente al impulso ocasionado por el acelerado cambio de condiciones económicas mundiales de la década de los 90s. La ciencia administrativa evolucionó de la Administración por Objetivos (APO) en 20s, 30s y 40s, la cual se perfeccionó con el aparecimiento de la Investigación de Operaciones (IO) y la Presupuestación, en los 40s, 50s y 60s, para luego integrarse en la planeación de la calidad o hoshin en los 60s y 70s y finalmente hacia el Balanced Scorecard (BSC) en los 80s y 90s. Con cada uno de estas evoluciones, las Organizaciones han obtenido mayores niveles en productividad, ocasionados por una mayor creación de Valor para clientes, empleados y accionistas.

3. DESCRIPCIÓN DE LOS MODELOS GERENCIALES
3.1 Teoría de la Administración Científica.
Esta teoría surge por la necesidad de elevar la productividad, a comienzo del siglo XX, en los Estados Unidos en especial poco había poca oferta de mano de obra. La única manera de aumentarla era elevan la eficiencia de los trabajadores: Entonces Frederichk W, Taylor, Henry Gantt y Frank Y Lillian Gilbret inventaron un conjunto de principios conocido como la teoría de la Administración Científica que marca la modernidad en la administración, y surge en el año 1911, cuando Frederick Taylor publica los principios de la administración científica; la cual se enfocaba en la aplicación del método científico para definir la mejor manera de hacer un trabajo. Taylor sostuvo, que los obreros producían apenas una tercera parte de lo que eran capaces de producir. Razón por la se empeñó en corregir la situación, aplicando el método científico a los trabajos de la fábrica. La escuela de la administración científica nos ha aportado grandes conocimientos administrativos. Su esencia es el desarrollo de una mente inquisitiva con la búsqueda inteligente resultante de más conocimientos, más hechos, más relaciones.
Principios de esta teoría:
Ø Principio de planeamiento: consiste en sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituyendo la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
Ø Principio de la preparación/planeación: es seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
Ø Principio del control: es controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
Ø Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Sus aportes fueron los siguientes: el estudio de Tiempos y movimientos, selección de obreros, la responsabilidad compartida y la aplicación a la administración.
3.1.2 Otros estudiosos que aportaron a la administración científica
Frank y Lillian Gilbreth, estudiaron combinaciones del trabajo para eliminar movimientos inútiles del cuerpo y las manos. Inventaron el therbligs, clasificación para abarcar 17 movimientos básicos de las manos.

Henry L. Gantt, con el deseo de elevar la eficiencia de los obreros mediante las investigaciones científicas. Elaboró un sistema de incentivos que otorgaba a los obreros una bonificación si terminaban su trabajo en menos tiempo que el considerado como norma. También introdujo una bonificación que se pagaría la capataz de cada obrero que alcanzara la norma, más una bonificación extra si todos sus obreros lo conseguían. Así mismo, Gantt creó una grafica de barras que le sirve a los gerentes como instrumento para planificar y controlar el trabajo.


3.2 Teoría Moderna de la Administración Industrial en General
Henri Fayol (1916), conocido como el “padre de la teoría administrativa moderna”. Dividió las actividades industriales en seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas y advirtió la necesidad de enseñar la administración. Fayol, al introducir un esquema jerárquico y al profundizar en el tema de la división del trabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administración moderna. Formuló 14 principios de la administración, referentes a la autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la cadena escalar (jerarquías) y el espíritu de cuerpo. Los cuales fueron los siguientes:
1. División del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la separación de poderes. Por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Autoridad: estos es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer". En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
3. Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Señala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las más claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas.
4. Unidad de Mando: "para una acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto.
5. Unidad de Decisión: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de dirección al cuerpo social de la empresa.
6. Subordinación del Interés Particular al interés General. Se refiere a que en una institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del interés de la empresa.
7. Remuneración del personal: señala "que la remuneración debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfacción a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.
8. Centralización: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo"
9. Jerarquía: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarquía no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el éxito de una operación, siempre con la autorización de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol.
10. Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente esté en el lugar asignado".
11. Equidad: "es la combinación de la benevolencia con la justicia".
12. Estabilidad del Personal: Fayol destaca en este principio la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.
13. Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.
14. Unión del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la división, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armonía y la unión del personal es uno de los aspectos más importantes de toda institución.
Sus Aportes
1- Sistematizar el comportamiento gerencial
2- Establecen catorce principios de la administración
3- Dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos

3.3 Teoría de la burocracia
El principal exponente de esta corriente es Max Weber (1864-1920), de origen alemán fue sociólogo, abogado y profesor de las universidades de Berlín. Friburgo, Heildelberg y Munich, fue el creador del Modelo burocrático (1946). Desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió las actividades de la organización con base en las relaciones de autoridad. El tipo ideal de organización de Weber, se caracterizaba por la división del trabajo, una jerarquía definida con claridad, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Su teoría representó un intento por formular un modelo ideal para diseñar organizaciones, así como una respuesta a los abusos que él observó dentro de ella. Weber concibió la teoría de la burocracia desde una óptica racional, lo que significa que se preocupó fundamentalmente por crear un modelo de organización basado en la racionalidad en donde se cuida la relación entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos pretendidos. Además desarrolló su idea de lo que debe ser una organización tomando como base la variable autoridad. Estableció que dentro de la organización debían establecerse normas impersonales que permitieran implantar una disciplina ideal. Para Weber la racionalidad lograría adecuar los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la búsqueda de esos objetivos. En su investigación, analizó distintas formas de autoridad, las que clasifico en:
Ø Autoridad Legal
Ø Autoridad Tradicional
Ø Autoridad Burocrática
La forma tradicional de autoridad de las organizaciones descansaba más en la persona que en el cargo. El concepto de tradición de Weber también puede verse en las culturas de las empresas en la actitud del «siempre lo hemos hecho así», lo que es una auto-justificación para resistirse al análisis crítico de los recién llegados. Entre las principales característica tenemos:
Un sistema de reglas y procedimientos que regulan el trabajo, las cuales cumplen diversos fines:
Ø Estandarizar diversas operaciones
Ø Servir como receptáculos de un aprendizaje pasado
Ø Facilitar la igualdad de tratamiento
La selección y promoción del personal son fundamental en la formación técnica y en el rendimiento
Sistemática especialización del Trabajo y especificación de responsabilidades.
Conductas formales e impersonales; es decir, las relaciones entre los miembros de la organización deben ser impersonales para evitar una pérdida de racionalidad y eliminar el favoritismo.
Separación completa entre propiedad y administración.
Existencia del principio de jerarquía, de acuerdo con el cual cada puesto de Trabajo es controlado por el superior. La jerarquía es además impersonal y está basada en reglas.
Ventajas
Ø Coherencia del empleado.
Ø Eliminación de conflictos.
Ø Supervisión.
Ø Papel de la experiencia y los méritos. Especialización.
Ø Continuidad en la organización.
Desventajas
Ø Excesivo formalismo.
Ø Los empleados no tienen interés por la organización. Los empleados son tratados de forma impersonal.
Ø Conformidad con el comportamiento
Su aporte fue que su teoría nos legó al desarrollo del pensamiento administrativo con el cual podemos entender más cabalmente a las organizaciones; es contar con modelo ideal de comportamiento (racionalidad) que se desprende de la teoría de la burocracia y la teoría de la dominación.
3.4 Teoría de las Relaciones Humanas

Tuvo sus orígenes en los Estados Unidos donde se cree que nació (también denominada escuela humanística de la administración), fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores es un movimiento netamente norteamericano su objetivo se basaba en democratizar y concientizar, humanizar los conceptos según ellos rígidos de la administración adecuándolos a sus patrones en conductas adoptadas por el pueblo norteamericano, malas costumbres y hábitos de trabajo. Con la llegada de esta teoría surge un nuevo lenguaje dominante al repertorio administrativo que está enfocado hacia la motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupos, etc.
Elton Mayo, entre las décadas de 1920 y 1930 se realizaron los estudios de Hawthorne. En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una fabrica Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.
Ø Primera fase del experimento de Hawthorne
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad constante.
Ø Segunda fase del experimento de Hawthorne (sala de prueba para el montaje de reles)
La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias.
Ø Tercera fase del experimento de Hawthorne ( Programas de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
Ø Cuarta fase del experimento de Hawthorne (sala de observación del montaje de terminales).
Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas, el cual paso a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del departamento. El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas, pero la influencia de su resultado en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.
El concluyendo: que el comportamiento y los sentimientos están estrechamente relacionados, que las influencias del grupo afectan mucho al comportamiento individual, que los parámetros del grupo establecen la producción del trabajo individual y que el dinero es un factor menos importante que las normas, los sentimientos del grupo y la seguridad; para determinar la producción. Los resultados de esta investigación condujeron a que se asumiera una gerencia más paternalista.
3.4.1 Otros precursores
Robert Owen (1789), empresario escocés exitoso, que se volvió reformista por tanta explotación y miseria por parte los dueños de fábricas , hacia niños menores de diez años que cumplían jornadas laborales de gastado en mejorar las condiciones laborales era una de las mejores inversiones que podían hacer los ejecutivos de los negocios. Propuso un centro utópico de trabajo. Adelantándose a más de 100 años a su tiempo cuando, en 1825, defendió los horarios de trabajo reglamentados para todo el mundo, las leyes sobre el trabajo infantil, la educación pública, los instrumentos y el equipo que proporcionaban las compañías, y la participación de los negocios en proyectos de la comunidad.
Sus aportes fueron los siguientes: defendió los horarios de trabajo reglamentados para todo el mundo, las leyes sobre el trabajo infantil, la educación pública, los instrumentos y el equipo que proporcionaban las compañías, y la participación de los negocios en proyectos de la comunidad. Es recordado en la historia de la administración no sólo por sus éxitos, sino por su valor y compromiso por aminorar el sufrimiento de la clase obrera.
Hugo Munsterberg, es el creador del campo de la psicología industrial; es decir, el estudio científico de las personas trabajando para aumentar al máximo la productividad y adaptación. En su libro, psicología y eficiencia industrial en 1923, propuso el estudio científico de la conducta humana para encontrar patrones generales y explicar diferencias individuales.
Recomendaba que se usaran pruebas psicológicas para mejorar la selección de empleados, el valor de la teoría del aprendizaje para desarrollar métodos de capacitación y el estudio de la conducta humana para determinar las técnicas más eficaces para motivar a los trabajadores, pensaba que la administración científica y la psicología industrial estaban muy relacionadas y que ambas pretendían obtener una mayor eficiencia y una mejor convergencia de las capacidades y habilidades del individuo con las exigencias de distintos trabajos.
Mary Parker Follett, fue una filosofa social, que escribió sus teorías en tiempo de la administración científica; pero que sus ideas se inclinaban más hacia las personas, pensaba, que las organizaciones debían estar fundamentadas en la ética del grupo y no en el individualismo; consideraba, que los gerentes y los trabajadores debían verse como compañeros, como parte de un grupo común; sosteniendo, que para dirigir a los subordinados, los gerentes debían recurrir a sus experiencias y conocimientos antes que a su autoridad formal de su puesto. Sus ideas humanistas influyeron en la visión que se tiene de la motivación, el liderazgo, el poder y la autoridad.
Chester Barnard, al igual que Follett, fue un personaje de transición que planteó ideas entre la corriente clásica y la de recursos humanos. Considero a las organizaciones como sistemas sociales que requerían de cooperación humana; así expresó sus puntos de vista en su libro titulado: las funciones del ejecutivo .Las organizaciones están constituidas por personas que interactúan en relaciones sociales, y que las funciones básicas del gerente son comunicarse y estimular a los subordinados para que hicieran un gran esfuerzo. Una parte considerable del éxito de las organizaciones, dependía en su opinión de que mantuviera buenas relaciones con las personas y las instituciones con las que interactuaba normalmente, introdujo la idea de que los gerentes tenían que estudiar el contexto externo y, después, adaptar la organización para mantener el equilibrio. El interés actual por crear grupos de trabajo que cooperen, por hacer que las empresas mercantiles asuman su responsabilidad social y por armonizar las estrategias de la organización con las oportunidades del entorno; tienen su origen en las ideas propuestas por Barnard.
Dale Carnegie, sus ideas y enseñanzas tuvieron un gran efecto en el ejercicio de la administración, en las décadas de 1930, 1940 y 1950, millones de personas leyeron su libro Cómo hacer amigos e influir en las personas. El tema central del libro, era que refería; que para triunfar debemos:
1. Hacer que otros se sientan importantes, al apreciar sinceramente sus esfuerzos
2. Producir una primera impresión buena.
3. Conseguir adeptos que piensen como uno, permitiendo que los otros hablen, mostrando simpatía por ellos y “jamás diciéndoles que están equivocados”.
4. Cambiar a las personas alabando sus cualidades y brindando al ofensor la oportunidad de conservar su dignidad.
Abraham Maslow, psicólogo humanista, que el año 1943 en su teoría de administración, propuso una pirámide de cinco necesidades: psicológicas, de seguridad, sociales, de estima, y de realización personal. Esta teoría es considerada como la más conocida de la motivación general.
La Pirámide de Maslow es una teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que posteriormente amplió. El formulo en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiendo que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

Jerarquía de necesidades de Maslow: la escala de las necesidades de Maslow se describe como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» (deficit needs o D-needs); al nivel superior lo denominó «autorealización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser» (being needs o B-needs). «La diferencia estriba en quemientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua». La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de:
Ø Necesidades básicas
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son:
· Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse y el dolor
· Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
· Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
· Necesidad de amar y ser amado.

Necesidades de seguridad y protección
Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas se encuentran:
Ø Seguridad física y de salud.
Ø Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
Ø Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de afiliación y afecto
Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:
Ø Asociación
Ø Participación
Ø Aceptación
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.

Necesidades de estima
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
Ø La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
Ø La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.

3.5 Teoria X y la Teoria Y
Douglas McGregor, creador de la Teoría X y la Teoría Y acerca de la naturaleza humana.
La Teoría X presenta, en esencia, una visión negativa de las personas. Asume que éstas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar, quieren eludir las responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para trabajar con eficacia. Concepción tradicional de administración, basada en convicciones erróneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, también refleja un estilo de administración estricto, rígido y autocrático que considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente planeados y organizados, es decir, la teoría X representa un estilo de administración definido por la administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la teoría de la burocracia de Weber.
La Teoría Y nos presenta una visión positiva y asume que las personas se pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades y piensan que trabajar es algo tan natural como descansar o jugar. Pensaba que los supuestos de la Teoría Y captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y que deberían guiar el ejercicio de la administración. El liderazgo, la motivación de empleados, las diferencias de personalidad, el diseño del trabajo y las organizaciones, las culturas organizacionales, los equipos de alto rendimiento, las evaluaciones del desempeño, el manejo de conflictos y las técnicas de negociación; se deben en gran medida a los aportes realizados por los científicos de la conducta. Es la concepción moderna de la administración, de acuerdo con la teoría del comportamiento. La teoría Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teoría Y desarrollo un estilo de administración muy abierto y dinámico, extremadamente democrático, a través del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientación referente a los objetivos.
La teoría Y propone un estilo de administración altamente participativo y democrático, basado en valores humanos y sociales.

Supuestos de la Teoría X
Supuestos de la Teoría Y

Las personas son perezosas e indolentes.
Las personas rehúyen el trabajo.
Las personas evaden la responsabilidad para sentirse mas seguras.
Las personas necesitan ser controladas y dirigidas
Las personas son ingenuas y no poseen iniciativas.


Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
El trabajo es una actividad tan natural como divertirse y descansar.
Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafíos.
Las personas pueden automatizarse y auto dirigirse.
Las personas son creativas y competentes.


Su aporte fue que a través de su “filosofías de dirección”, se confirman las tesis de que algunas de las variables más importantes para lograr resultados en la dirección de las organizaciones son “los valores culturales” de los que ejercen el mando y la supervisión o la dirección de los subordinados. Es necesario revisar esas filosofías y analizarlas a la luz de los resultados lógicos que se pueden esperar de cada posición.
3.6 Teoría de Sistemas
Surgió de los trabajos del biólogo alemán Ludwing Von Bertalonffy, publicados entre 1950 y 1968. Esta teoría afirma que las propiedades de los sistemas no pueden separar sus elementos, ya que la comprensión de un sistema se da sólo cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. Fundamentándose en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de los sistemas.
2. Los sistemas son abiertos.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
La teoría de sistemas penetró rápidamente en la teoría administrativa por dos razones fundamentales:
a) Debido a la necesidad de sintetizar e integrar más las teorías que la precedieron, llevándose con éxito cuando se aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la organización.
b) La cibernética y la tecnología informática, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operación de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la administración.

3.7 Teoría Z.
William Ouchi es autor de la teoría Z también llamada “ el método japones: el se preguntaba ¿Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés?. Y analizó la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, “la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso” lo cual es considerado la base de su teoría.

Tipo A (empresas americanas)
Tipo Z
Tipo J (empresas japonesas)
Empleo a corto plazo
Empleo a largo plazo
Empleo de por vida
Evaluación y promoción rápidas (corto plazo)
Evaluación y promoción lentas (largo plazo)
Evaluación y promoción rápidas (largo plazo)
Carreras especializadas
Carreras medianamente especializadas.
Carreras no especializadas.
Mecanismos explícitos de control
Mecanismos implícitos e informales de control con medición explícita formalizada
Mecanismos implícitos de control
Toma de decisiones individuales
Toma de decisiones mediante consenso
Toma de decisiones colectiva
Responsabilidad individual
Responsabilidad individual
Responsabilidad colectiva

La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al contrastar su teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A". Sus principios fundamentales fueron los siguientes:
a. Confianza
b. Atención a las relaciones humanas
c. Relaciones sociales estrechas
Su gran aporte fue que sugieren a los individuos que no desligaran su condición de seres humanos a la de empleados ya que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.
3.8 Teoría de la Contingencia
En l962, Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones y estas a su vez pasaron a un proceso histórico que involucran cuatro fases distintas: 1.- Acumulación de recursos: 2.- Racionalización del uso de los recursos; 3.- Continuación del crecimiento; 4. Racionalización del uso de expansión. (Mejías R, 2009)

Acumulación de recursos: Cuando se dispara la revolución industrial, las empresas prefieren ampliar sus instalaciones de producción antes de organizar una red de distribución. Se preocupan por los insumos favorece el crecimiento de la compra y la adquisición de empresas proveedoras que dominan el mercado de materias primas. Concluyéndose el control por integración vertical que permite la aparición de la economía a escala.
Racionalización del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas crecen, crece también la necesidad de organizarlas, ya que acumulan más recursos (instalaciones y personal) de los necesarios, tratando de mantener los costos estables.
Continuación del Crecimiento: Las empresas aumentaron su eficiencia, las compras, la producción y distribución, esto indirectamente proporcional a las diferencias de costos entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidades bajaron las utilidades y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se decide diversificar y buscar nuevos productos y mercados, provocando la creación de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería del producto y diseño industrial.
Racionalización del uso de los recursos de crecimiento: Aparece la nueva estructura de división por departamentos, creando una estructura multidepartamentalizada (DuPont y General Motors). Descentralización de las operaciones y, por otro lado la centralización de los controles administrativos.


3.9 Teoría de la Gerencia por Objetivos
La Gerencia por objetivos es un modelo administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de teoría clásica. Su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador.
La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de descentralización y administración por resultados, eliminando los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos, esto fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
Características de la gerencia por objetivo:
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Ø Un sistema de planificación: esta primera característica exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos; mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como: un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado, lo cual le permitir a la empresa conocer: las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean, quién debe realizarlas, cuando deben acometerse, cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos.

Ø Un sistema flexible de dirección: la cual se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita detectar las desviaciones, analizarlas, comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Ø Un instrumento de motivación y participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso es un elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.

3.10 Teoría de la Planeación Estratégica
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia, identifica la aparición de la planificación estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra “La Teoría del Juego”; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta". La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Así mismo las primeras formas de negocios y, otros tipos de organizaciones de producción de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que llegó a ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces como originada en un desajuste técnico y económico entre los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Vio que la solución radicaba en la planeación estratégica, la cual consistía en un análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la selección de un compromiso (estratégico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma.
Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada. Implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que direccionen a la empresa a la consecución de sus objetivos de negocio.
Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueños o el gerente están obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de acción tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales.
Hoy en día casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de éxito o fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestión más popular, a tal punto que el proceso de formulación de la visión, la misión, los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento estratégico de todas las organizaciones. Se implanta en cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Se revalúa cada año, regularmente durante el último trimestre después de un análisis de los resultados del año en curso y se pondera, a través de una actividad de proyecciones los resultados esperados para el año siguiente.

La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.
Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica:
· Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
· Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
· Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
· Asigna prioridades en el destino de los recursos.
· Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo
· Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.
Se implanta cuando se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de la administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas de análisis (matrices de diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías (softwares de simulación), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera “radiografía” del negocio y disponer de los lineamientos básicos para direccionar estratégicamente a la empresa. Es una responsabilidad de los dueños del negocio o de la alta dirección, quienes durante una reunión, formulan el plan general del negocio, el cual contiene los respectivos planes de cada una de las áreas funcionales o de las unidades de negocio. Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido en todos los niveles de la empresa. Se controla a través del seguimiento de los respectivos planes específicos según el área, dependencia o unidad de negocio. Entre sus principales tropiezos tenemos:

Ø La deficiente participación de la mayoría de los trabajadores de una empresa. Generalmente solo participan los dueños o la alta gerencia en la formulación y diseño de las estrategias. Cuando llega el momento del despliegue, generalmente se puede detectar un bajo nivel de compromiso de “los no-participantes” impide que cada trabajador sienta que es dueño o parte del proceso. Los casos exitosos de la Planeación Estratégica han demostrado que en la medida en que la gente participa, tanto en la formulación como en la implantación, se consiguen mejores resultados.
Ø La formulación de los objetivos se hace con base en los hallazgos encontrados en un momento dado. Los procesos de cambio drásticos y las permanentes fluctuaciones del mercado hacen que cada vez se haga necesaria la revisión de lo planeado.

Su beneficio principal es que mide la capacidad de lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Además permite “la formalización” del proceso administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables.

3.11 Teoría de la Calidad Total
En 1950 W. Edwards Deming, hombre dedicado a la estadística que trabajo en la Bell System con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado a hablar ante los principales hombres de negocios del Japón, quienes estaban interesados en la reconstrucción de su país al término de la Segunda Guerra Mundial, e intentando entrar en los mercado extranjeros y cambiar la reputación del Japón de producir artículos de calidad inferior. Deming los convenció de que su podría convertirse en la mejor del mundo al instituirse los métodos que él proponía.
Los Catorce Puntos para la gestión de la Calidad

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
2. Adoptar la nueva filosofía
3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente; en vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de meritos.
13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.
Los industriales japoneses aprendieron las enseñanzas de Deming y la calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy en día. Es por ello que cada año se otorga en el Japón los muy deseados Premios Deming al individuo que muestre logros excelentes en teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o aquella persona que contribuya notablemente a la difusión de las técnicas del control de calidad por estadísticas, así como a su aplicación. Las compañías japonesas que han obtenido dichos premios incluyen Nissan, Toyota, Hitachi y Nipon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía extranjera en ganar el premio Deming.

En los años 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Es así que en 1958, un equipo japonés de estudio de control de la calidad, dirigido por Kaoru Ishikawa, visitó a Feigenbaum en General Electric; al equipo le gusto el nombre TQC y lo llevó consigo al Japón. Con la guerra de Corea se incrementó aún más el énfasis en la confiabilidad y ensayos del producto final. El aseguramiento de la calidad en la industria de los servicios (Service Quality Assurance: SQA) también se empeñó a enfocarse al uso de los métodos de la calidad en los hoteles, bancos, gobierno y otros sistemas de servicios.
Joseph Juran en 1954 fue invitado al Japón para explicar a administradores de nivel superior y medio el papel que les tocada desempeñar en la obtención de las actividades del control de la calidad. Iniciándose una nueva era de la actividad del control de la calidad, dirigiendo la senda de las actividades hacia esta y basadas tecnológicamente en fábricas hacia un interés global sobre la misma en todos los aspectos de la administración en una organización. En uno de sus libros más importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"). Explica a los administradores dos funciones básicas:
a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento.
b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.

Estas nociones básicas con capitales en el respaldo de la filosofía del TQC tal como se conoce hoy en día. A mediados y finales de los años 1950 se le dio nombre al TQC por los trabajos hechos por Armand Feigenbaum, pero sus conceptos se desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El TQC extendió el concepto de la calidad y para incluirlo en el diseño y en el rendimiento, así como también el punto de vista tradicional de la misma. A finales de los años 1960 los programas de la calidad se habían extendido a las grandes corporaciones estadounidenses. Ocupando la primera posición en los mercados mundiales, mientras que Europa y Japón continuaban su reconstrucción. La competencia extranjera empezó a ser una amenaza para los compañías estadounidenses en los años 70´s. La calidad de los productos japoneses, en especial en las ramas automotrices y de artículos electrónicos, comenzó a sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los consumidores fueron haciéndose más sofisticados al decidir sus compras y empezaron a pensar en el precio y calidad en términos de la duración del producto. El aumento del interés por parte del consumidor en la calidad y competencia extranjera obligó a los administradores estadounidenses a preocuparse cada vez más por la calidad.
El final de los años 70´s y el principio de los 80´s fue marcado por un empeño en la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios, incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administración, fabricación y servicio. La reducción en la productividad, los altos costos, huelgas y alto desempleo hicieron que la administración se volviera hacia los mejoramientos en la calidad.
Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas. Podemos mencionar múltiples empresas, todas exitosas en sus respectivos procesos. Entre ellas General Motors, Toyota entre muchas más. Mencionado modelo se implanta de la siguiente forma:

Ø Cuando el negocio está orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida personal y laboral).
Ø En ambientes externos de alta competencia y competitividad.
Ø Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio.
Ø En empresas interesadas en mejorar la administración de la cadena de abastecimiento (proveedores y subcontratistas).
Ø Cuando hay interés en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo (Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contención de costos.
Ø Cuando se trabaja con indicadores de gestión.

La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad de gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. Necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitación, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer una revisión total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear estándares ambiciosos de gestión y producción. Identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su nombre lo indica es realizada por un certificador autorizado. El presenta los siguientes tropiezos:

Ø Cuando existe informalidad administrativa, es la incapacidad de los trabajadores de la empresa para observar y aplicar métodos procesos y procedimientos de elemental organización.
Ø Ausencia de políticas y programas de mantenimiento de una cultura orientada a la calidad y a aquellos procesos ya formalizados en la etapa de aseguramiento y avalados en la etapa de certificación.
Ø La no-continuidad de programas educativos que alguna vez se realizaron y que necesitan permanente refuerzo.
Ø La relajación en la exigencia para mantener los estándares de alto desempeño que tanto importaron en las etapas de aseguramiento y certificación.
Su aporte fue que creó competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el mercado representan los principales resultados de la Calidad. Traduciéndose los resultados en utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la empresa en temas de liquidez y solvencia.

3 .12 Teoría de la Reingeniería
El término reingeniería es de uso reciente, su origen se remonta al año 1989 cuando comenzó a utilizarse asociado a los negocios, quizás dicho término no expresa exactamente lo que pretende significar. En este sentido, la reingeniería no se limita simplemente al cambio de diseño o a la simplificación y mejora de los procesos, sino que envuelve una actitud mental distinta y un cuestionamiento profundo de los paradigmas de la organización, es una especie de “Base Cero” organizacional, donde se cuestiona el Rol de la gerencia, o más aun, su propia existencia. Ella implica el firme propósito de crear una nueva arquitectura de los diferentes sistemas Gerenciales, organizacionales y de un negocio. En tal sentido engloba el concepto de continuidad desde la evaluación del negocio existente, partiendo de las metas y objetivos futuros, hasta la implantación de nuevos procesos para alcanzar la condición futura deseada. La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio.
Fueron Michael Hammer y James Champy, quienes plantearon el concepto de “reingeniería”, también llamado “recomienzo” o “reinicio”, y lo definieron como “el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos empresariales para obtener drásticas mejoras en las medidas críticas y contemporáneas de desempeño, como costos, servicios, calidad y rapidez”, lo que en palabras comunes sería “si hoy yo volviera a crear esta compañía desde cero con los conocimientos que poseo y la tecnología actualmente disponible cómo sería?”. Un replanteamiento fundamental de lo que hace la empresa y los motivos por lo que lo hace es muy difícil de rechazar.
Es un volver a empezar desde cero. Evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con claridad “los cómos” volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional. Existe una dimensión en la cual se justifica la aplicación de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal manera que se hace necesario un diagnóstico y el rediseño total de la organización. No puede considerarse como una “estrategia de salida” del negocio, pero sí como una herramienta de análisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para aplicar ajustes de toda clase y en todos las áreas de la empresa.
Se implanta conformando un equipo de Reingeniería con el suficiente liderazgo, credibilidad y conocimiento de la organización que esté en capacidad, en un tiempo relativamente rápido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniería. Una vez conformado el grupo de reingeniería, preferiblemente, deberá cumplirse los siguientes pasos:
1. Diseño de las herramientas de diagnóstico que se utilizarán en el análisis de la organización. Se hacen pruebas piloto para validar su efectividad.
2. Se inicia el proceso de análisis en aquellas áreas o dependencias de mayor sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de interés inmediato para ser revaluados.
3. Una vez recopilada la totalidad de la información se procede a replantear (en el papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trámites o pasos innecesarios que lentifican los procesos o que se consideren improductivos. La pregunta clave es: ¿Se afectaría el producto final si se eliminaran los siguientes pasos, tareas, funciones o trámites?
4. Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos detectados y que han sido clasificados como susceptibles de aplicársele reingeniería.
5. Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan con los estándares de eficacia y eficiencia no solo en el área específica sino en la forma cómo interactúan con otras áreas o procesos.
6. Si los resultados son positivos, se toma la decisión de formalizar e implantar de manera definitiva los cambios propuestos.
7. Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras áreas o departamentos, o a otros procesos en la organización. En este punto se supone que se ha “reinventado” la empresa a través de las mejoras espectaculares que se han puesto en marcha.

Su principal tropiezo es que este modelo se utiliza como un pretexto para salir de personas y saturar a los que quedan con un mayor número de tareas y funciones. Esto impacta en la baja motivación de la gente y en un fenómeno denominado “miedo organizacional”, trayendo como principal consecuencia desmotivación generalizada de la gente y su consabido “temor” de ser indemnizados o licenciados como consecuencia de dicho proceso. Y se debe escoger en forma adecuada el equipo en cuanto a su conocimiento de la empresa, del negocio o del impacto hacia fuera (impacto comercial) que pueda tener la intervención. Ya que la mejor selección es aquella en donde concurren diversos profesionales y trabajadores con diferentes perspectivas y enfoques del negocio de la empresa. Los ingenieros organizacionales no sólo deben saber sobre rediseño de procesos, sino también del comportamiento del negocio y de los clientes tanto internos como externos.
Es beneficioso porque disminuye los trámites inoficiosos y agiliza los procesos que en últimas van a beneficiar a los clientes. Los costos también se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo. Al eficientizarse la empresa ésta mejora sus cifras de crecimiento, rentabilidad y productividad. No se descarta la posibilidad de recorte de personal más no como una estrategia de reducción consciente sino como una evidencia de un mal diseño y planeación del capital humano.

3.13 Kaizen – Mejoramiento Continuo
De acuerdo a su creador Imai, (1986) proviene de dos (2) ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. Por lo tanto, Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo.
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación.
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de seis (6) sistemas fundamentales (Imai, 2000):
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños

Es un modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se lleva a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participación por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminución de los costos.
Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la gente que labora en ella. La han utilizado aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de Calidad que impacte la empresa misma sino también que se promueva el mejoramiento integral de la calidad de vida personal y familiar de sus trabajadores. En cuanto a la implantación operacional se le da un gran énfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la generación espontánea de los llamados “círculos de participación” a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los “círculos de calidad” (esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los “círculos de participación” se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros.
Su principal tropiezo es que en la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongación de la vida familiar de los trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores de la empresa son inmanentes a la misma. Nuestra cultura (generalmente confrontativa entre trabajadores y dueños) no facilita ese nivel de identificación de los trabajadores con su trabajo. Luego los procesos de Calidad y Kaizen en nuestra cultura generalmente deben ser implantados desde los valores, principios y creencias que caracterizan a los trabajadores de nuestras empresas. Eso hace que muchos de los procesos no hayan tenido éxito como consecuencia de no haberse cultivado primeramente una cultura de Calidad y Mejoramiento Continuo al igual que muchas de las empresas japonesas.
Su aporte fue: crear y mantener una cultura basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción. Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su práctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su competitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados.

3.14 Justo A Tiempo – Just In Time
Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de “calidad en la fuente”, lo que significa que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes. Este modelo tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de producción en línea. Lo cual ayuda a establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de producción y reduce los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.
A la Empresa Toyota se adjudica la creación del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio y la adecuada administración del tiempo. Subprocesos claves en la línea de producción son la sincronía, el equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de alistamiento, la identificación de los cuellos de botella y el control del desperdicio. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificación de los problemas de producción, se detectan los cuellos de botella y se diseñan sistemas efectivos de medición. Es importante integrar a la producción la estrategia de “stock 0” o cero inventarios, por ello es importante utilizar el poder de negociación con los proveedores.
Sus principales tropiezos son que carece de sistemas de medición confiables y de una adecuada planeación de la producción y de las operaciones. Entre sus beneficios tenemos:
1. Se realiza una formalización de la producción y de los sistemas de operaciones, es el resultado más evidente en la aplicación del modelo.
2. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los márgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemática y coherente las decisiones de modernización de las plantas y de nuevas inversiones en la optimización de la cadena de producción.
3. El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregación de valor en el producto y el servicio.

3.14 Benchmarking
Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo plazo, que evalúa, comprende, diagnostica, mide y compara las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia. A partir de los años ’90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicación se elaboraban cuadros de análisis de la competencia con base en los cuales se tomaban decisiones estratégicas. Hoy en día se dispone de “softwares” que permiten practicar el Benchmarking de manera sistemática y organizada. En ausencia de tecnología siempre podrá llevarse a cabo a partir de una adecuada utilización en hojas de cálculo Excel. La presión de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologación de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativo la utilización de una estrategia de Benchmarking. En un mundo en donde las comunicaciones como consecuencia de la tecnología traducida en Internet, Extranet e Intranet, no hay razón válida para no aplicarlo. Las empresas de hoy reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un mundo globalizado.
Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinación y el liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su empresa y negocio. Cuenta con algunos tropiezos que se menciona a continuación:

El egoísmo y la “miopía empresarial” son los principales impedimentos para hacer un adecuado Benchmarking. El egoísmo hace que creamos que somos únicos y la miopía es una ausencia de realismo y desdén por la eficiencia de las comunicaciones en este siglo. Hoy en día es muy difícil ser “totalmente innovadores” en un mundo en donde la velocidad de la información se ha incrementado tanto.
Los responsables de la estrategia de Benchmarking deben ser rigurosos, profundamente analíticos y lo suficientemente perseverantes para mantener a la organización actualizada sobre los últimos acontecimientos de la competencia o de las mejores prácticas de las empresas consideradas excelentes.

Su principal beneficio es que permite realizar un autoanálisis a las organizaciones para saber cómo están frente a la competencia o de cara a aquellas organizaciones que han eficientizado su inversión de manera tal que su participación en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratégico.

3.16. Empoderamiento – “Empowerment”
Es un modelo, de comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en el recurso humano una capacidad de autonomía en su desempeño lo cual le permite demostrar su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Su práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolla en la gente una capacidad de autonomía en su desempeño y demuestra su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Una persona está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro. Actualmente de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero también constituye la meta final de los programas educativos de las organizaciones, los cuales están diseñados para la adquisición o potencialización de la competencia en sus trabajadores. Como proceso tiene dos componentes:
Ø Uno relacionado con el proceso formal de educación del talento humano al interior de la empresa.
Ø El otro en se refiere a una decisión o postura organizacional con base en la cual se debe decidir la clase de organización que se desea.
Hay organizaciones cuya cultura se caracteriza por el control y la auditoría. En aquellas donde el control y la auditoría son exagerados, jamás dará resultado un proceso de Empoderamiento. Cuando las decisiones de los seres humanos se ven amenazadas por la sanción (como consecuencia del control y la auditoría) o por el temor a equivocarse, es muy difícil el surgimiento de seres humanos empoderados. Las organizaciones deben hacerse una autoevaluación sobre los estilos de liderazgo y gestión administrativa. Si están dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados “se equivoquen” como parte de infundir creatividad y capacidad de exploración, posiblemente estarán en la ruta a formar empleados empoderados. Obviamente que esa actitud deberá estar acompañada con procesos de formación y desarrollo efectivos en la optimización del aprendizaje organizacional. Si los programas de capacitación no están acompañados de la creación de una cultura enfocada al empoderamiento, entonces la empresa posiblemente no evolucione a la adquisición de dicha competencia. No basta con conocer cognitivamente la competencia, es necesario interiorizarla a través de la vivencia cotidiana de ella. Entre sus principales tropiezos tenemos:
Es un problema de capacitación. Hay una diferencia entre “capacitar” y “formar”. Se capacita a la gente en la tarea o en una función (dimensión operativa); se forma a la gente cuando afectamos su ser y por ende su crecimiento personal (dimensión de desarrollo humano). Para efectos de lograr empoderamiento se necesitan diseños curriculares que contengan el segundo componente. Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisición de la competencia de los directivos haciéndola extensiva también al personal a su cargo.
En este modelo se mantiene culturas organizacionales de sanción, como resultado de una exagerada supervisión y auditoría. Finalmente, “nadie da de lo que no tiene”. Una persona empoderada es el resultado de una excelente preparación en el campo ocupacional y profesional. Recordemos que experiencia y conocimiento son el resultado de adecuado aprendizaje a todo nivel.
El resultado más destacado del Empoderamiento es la percepción y convicción de que las personas “vuelan solitas”. Eso significa que los jefes pueden dedicar más tiempo al verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una administración basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administración por procesos. La estructura orgánica cambia radicalmente de vertical a aplanada al no requerirse líneas de mando y autoridad que vigilen los procedimientos y las atribuciones que a la gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de sus responsabilidades adscritas a los puestos de trabajo.
Hoy en día la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero también constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los cuales están diseñados para la adquisición o potencialización de la competencia en sus trabajadores.
Es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado, motivado y orientados a la consecución de logros importantes para su empresa.

3.17 Outsourcing
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Pricewaterhouse y otros. Se creó en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.
La aplicación de un outsourcing se plantea al presentarse una falta de tiempo por parte de empleados y directivos de un negocio, así como falta de recursos adecuados para la gestión de algunas tareas. Hay muchas funciones que pueden ser administrados y gestionados profesionalmente en nombre de una empresa, por un profesional, una compañía profesional, la subcontratación (outsourcing) de los recursos humanos incluyendo la administración de la nómina de pago, ventajas del empleado y la gerencia de riesgo.
Así se pueden dividir en dos las razones por las cuales se contrata un outsourcing:
Razones tácticas
Ø Manejar una función difícil de administrar o fuera de control
Ø Resolver la carencia de recursos internos
Ø Reducir y controlar costos operativos
Ø Disminuir las inversiones de capital

Razones estratégicas
Ø Liberar recursos para otros propósitos
Ø Compartir riesgos
Ø Acelerar beneficios de la reingeniería
Ø Acceder a tecnologías de clase mundial
Ø Mejorar el enfoque de la empresa hacia el negocio
Objetivos principales que pueden en la lograrse con la contratación de un servicio de outsourcing son los siguientes:
Optimización y adecuación de los costos relacionados con la gestión, en función de las necesidades reales.
Eliminación de riesgos por obsolescencia tecnológica.
Concentración en la propia actividad de la organización

Ventajas
Ø Reducción de Costos
Ø Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Ø Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ø Ayuda a construir un valor compartido.
Ø Ayuda a redefinir la empresa.
Ø Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización.
Ø Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
Ø Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Ø Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
Ø Evita la inversión de capitales.
Desventajas
Ø Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
Ø La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
Ø Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
Ø El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Ø Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Ø Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
Ø Reducción de beneficios
Ø Pérdida de control sobre la producción.
Muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en maximizar el rendimiento minimizando los costos. No sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. Y los tipos más comunes son: en los sistemas financieros, los sistemas contables, las actividades de mercadotecnia, en el área de los Recursos Humanos, los sistemas administrativos.
En actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras. Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial:
Ø Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Ø Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: La Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad, servicio del cliente y la distribución de ventas.

3.18 Coaching
La función de dirigir personas en la organización es considerada por algunos especialistas como una de las más complejas y difíciles tareas, que exige del ejecutivo múltiples competencias, siendo una de las más importantes; una formación psicológica y humanista sólida; al igual poseer formación en coaching como hemos señalado.
"El coaching es una técnica de dirección cuya finalidad es desarrollar el potencial de las personas para fortalecer su confianza, autoestima y el crecimiento personal".
Coaching es un término relativamente nuevo en el habla hispana, sin embargo se conoce que en Norteamérica muchas empresas como el caso de
Baxter, Gillette y ABB entre otras, han incorporado esta práctica como habitual; enfatizando en haber encontrado una estrategia que hace posible un cambio muy positivo, orientada a la movilidad de todos los ejecutivos para dejar viejos paradigmas metacéntricos de autoridad y poder que en el pasado no dieron buenos resultados. El nuevo paradigma en la gestión de las personas parte de un principio fundamental "Humanismo y más humanismo en las organizaciones", de este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada vez más globalizado y competitivo parte de un significado mayormente ontológico, que es necesario examinar en las multi-habilidades de los nuevos ejecutivos que aspiran a tener éxito en esta función.
La palabra coach (inglés) tiene dos significados: estudiar con un guía-maestroentrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien de un lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de aptitudes, habilidades y actitudes que beneficien a las personas en su vida; no obstante la detección de la necesidad también se ha realizado en un ámbito laboral. Se le conoce más comúnmente en la psicología deportiva, la cual basa algunos de sus principios en el aprendizaje de tácticas de juego para alcanzar la sinergia necesaria, obtener el máximo rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los objetivos esperados. En el ámbito laboral, el coach es cualquier ejecutivo o gerente adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe ser necesariamente un coach, desarrollará entre otras actividades fundamentales, descubrir el talento y las competencias individuales de la gente para ubicarlos en función o puesto más apropiado a ellas; garantizando el desempeño correcto de las funciones y la alta performance ocupacional.
El coaching como estrategia gerencial, va más allá de sólo hallazgos de cualidades individuales, su función debe tener un enfoque sistémico organizacional que se orienta hacia la formación del personal; como estrategia de gestión o modelo de dirección, tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuación y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas fundamentales asignadas.
Es una estrategia que es imprescindible y permanente en las organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la organización se encuentra en un proceso de cambio o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestión; a través de un nuevo plan estratégico, ajustes estructurales, como la reingeniería, benchmarking, incorporación de nueva tecnología, etc; consideradas como estrategias fundamentales para optimizar la orientación al cliente y mejorar la calidad del producto o servicio.
El proceso de formación en coaching, se basa en función de las siguientes etapas: El Contrato (Contract); La Observación y Evaluación (Assess); el Desafío Constructivo (Constructively Challenge) y el Manejo de la Resistencia (Handle Resistance).
El coach en la función de personal tiene nuevas responsabilidades, su formación como estratega es fundamental. Se debe brindar una formación en coaching cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto, cuando es promovido a una nueva posición, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos, cuando tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que requiere mejorar el mismo y para desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre otros aspectos.
La intervención del coach en la gente es una acción muy relevante, por ser un orientador a resultados, facilitador de conductas y en especial trabajos de formación personalizado (Sesiones de desarrollo ejecutivo), coaching grupal (Dinamización de equipos), o formación en coaching (Desarrollo de competencias de coach).
Una tarea importante dentro del proceso de formación del coach, es capacitar y orientar a los niveles directivos, así como fortalecer su perfil y formación personal; eliminando las limitaciones del "área ciega" de su personalidad (La parte que no vemos, pero las otras personas si ven) y que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en nuestra actuación y que sin embargo, no somos concientes de ello, por lo que tal vez no seamos tan populares con la gente, no logramos tener la credibilidad que necesitamos tener, no somos muy asertivos cuando expresamos nuestras ideas o cuando dirigimos al personal.
Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach por excelencia, puesto que coadyuvará a fortalecer su marketing personal y el desarrollo de habilidades para manejar y enfrentar problemas humanos, negociar, establecer relaciones interpersonales exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, eliminar debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento del personal, entender que el nivel de puesto no debe cambiar a la persona por más alto que sea o mayor poder que se tenga; porque en ésta función, se tiene que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, cálida y positiva.
No olvidemos que la moral en el jefe de personal es como un fino cristal, cometer unos errores lo opacarían; toda la gente de la organización piensa ver en él a la persona ejemplar, ponderada, madura, cortés etc. Tal vez en algunas organizaciones no sea tan importante apreciar como se comporta otro ejecutivo, pero si se percatan de cuán bueno puede ser el jefe de personal que tienen.


El ejecutivo formado en coaching será capaz de:
Ø Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfacción laboral y crecimiento personal.
Ø Podrá explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño, ayudar a aprender, más que a enseñar.
Ø Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal o profesional.
Ø Lograr un estilo particular de coach, con algunas características específicas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en las organizaciones.
Ø Obtener una metodología de planificación continua en el tiempo, estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestión.
Ø Lograr un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
Ø Crear un sistema sinérgico de trabajo en equipo que fortalezca aún más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
Ø Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo como obligación, hacia el trabajo que brinda satisfacción, alegría
y desarrollo individual, como dirían los japoneses "Uchi" significa trabajo, familia, integración, crecimiento, compañero, confianza , lealtad etc., y "soto", lo de afuera, desconocido, foráneo, no da confianza, credibilidad.

Principio del Coaching
El coaching se centra más en las posibilidades del futuro y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.

3.19Inteligencia Emocional

Es un término creado por dos psicólogos de la Universidad de Yale (Salovey & Mayer, 2008) y difundido mundialmente por el psicólogo y periodista Daniel Coleman (2007) y se define como: la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los estados anímicos propios y ajenos.
Coleman lo definió como la capacidad para reconocer sentimientos en si mismo y en otros siendo ágil para gerenciarlos al trabajar con otro. Lo que se conoce normalmente como inteligencia no garantiza el éxito ni la felicidad en la vida; tampoco determina la inteligencia emocional, se relaciona con ciertas habilidades que determinan como reaccionará las personas ante los sentimientos de los demás; esto se refleja en la forma en que se relaciones con otros. Mencionada inteligencia nos permite tomar conciencia, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y frustraciones que soportamos en el trabajo, acentuar nuestra capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social que nos bridará mayores posibilidades de desarrollo personal.
Principios de la Inteligencia emocional
Ø Recepción: cualquier cosa que incorporamos por cualquiera de nuestros sentidos los receptores lo transmiten en señal energética. Cuando esta no integra una neurona sensitiva, en algunos casos, los transmiten a células sensitivas especializadas que las amplifican y las transmite a su vez a las neuronas sensitivas con las cuales están directamente conectadas. Esto implica que el cerebro nunca recibe directamente los estímulos captados por los receptores sino únicamente los productos de su efectos sobre los efectos sensitivas.
Ø Retención: corresponde a la memoria que incluye ( o capacidad de almacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa información almacenada.
Ø Análisis: función que incluye el reconocimientos de pautas y el procesamientos de la información.
Ø Emisión: cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso de pensamiento.
Ø Control: función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas.
Las habilidades prácticas que se desprenden de ella se clasifican en tres áreas:
1. Inteligencia Intrapersonal: la autoconciencia, el control emocional y la capacidad de motivarse y motivar a los demás.
2. Inteligencia interpersonal: pertenece a dos habilidades la empatía y las habilidades sociales, las cuales son útiles en tiempos de bonanzas, e imprescindibles en tiempo difíciles.
La Inteligencia Emocional esta basada en 5 dimensiones o “ámbitos de actuación”.
Cada dimensión tiene unas competencias emocionales, que entrenadas darán lugar a un desempeño laboral y personal sobresaliente.
1. Conciencia de uno mismo: Consiste en la capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como guía en el proceso de toma de decisiones.
Las personas con esta competencia:
Ø Saben que emociones están sintiendo y por qué.
Ø Comprenden la relación entre sus sentimientos, pensamientos, palabras y acciones.
Ø Conocen la relación entre sus sentimientos, pensamientos y su rendimiento.
Ø Son conscientes de sus valores y de sus objetivos personales.
“Su método de desarrollo es la reflexión, y la introspección su fuente de Aprendizaje, desarrollo y mejora”.

2. Autorregulación: consiste en la capacidad de controlar nuestros impulsos y sentimientos conflictivos. Depende de la combinación de dos habilidades primordiales: la detección precoz de los síntomas de un impulso, y la capacidad de hacer frente a los contratiempos. Incluye cinco competencias emocionales: autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptabilidad e innovación.
3. Empatía: consiste en darnos cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que nos lo digan, comprende cinco competencias emocionales: comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y la comprensión social.
4. Motivación: es el motor de la acción. En Inteligencia Emocional se resaltan dos aspectos de la motivación: la “sensación de fluidez”, que aparece cuando las cosas nos salen de forma natural y el “estrés positivo”, que supone una descarga de adrenalina y otras sustancias, que nos dan la energía necesaria para llevar a cabo un esfuerzo sostenido. Incluye tres competencias emocionales: motivación de logro, compromiso, iniciativa y optimismo
Capacidad de relación: Comprenden ocho competencias emocionales:
1. Influencia.
2. Comunicación.
3. Liderazgo.
4. Gestión del cambio.
5. Resolución de conflictos.
6. Establecimiento de vínculos.
7. Colaboración y cooperación.
8. Habilidades de equipo.

Las 14 reglas para mejorar y desarrollar nuestra Inteligencia Emocional
1. Conocer qué competencias necesito para tener éxito en mi puesto.
2. Conocernos a nosotros mismos.
3. Aprovechar el “feed-back” con respeto y con tiempo.
4. Querer mejorar.
5. Aprovechar como activadores del cambio, llos resultados positivos que obtenemos
6. Conviértete en el director de tu proceso de aprendizaje.
7. Céntrate en objetivos claros y alcanzables.
8. Prevenir llas recaídas.
9. Obtener un “feed-back” continuo de nuestros progresos.
10.Práctica sostenida.
11. Busca apoyo.
12. Elige tus modelos.
13. Alentar y recompensar el cambio desde lla organización.
14. Medir llos resultados del aprendizaje.











CONCLUSIÓN
Es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado, motivado y orientados a la consecución de logros importantes para su empresa. La evolución de conceptos administrativos y de gerencia, trajo consigo una serie de nuevos paradigmas gerenciales, que se han movido desde la eficiencia y optimización de la producción, hasta la búsqueda de diferenciación y un posicionamiento único de mercado, para garantizar la creación de Valor para clientes, accionistas y empleados.
Por desgracia, en la investigación sobre Administración muchos académicos y consultores se mantienen intencionalmente en la etapa basada en la correlaciones de elaboración de teorías, con la errónea creencia de que pueden aumentar el poder predictivo de sus “teorías” procesando enormes bases de datos en potentes computadoras y produciendo análisis de regresión que miden la correlaciones de atributos y resultados en grados cada vez más altos de significación estadística. Los ejecutivos que tratan de guiarse por ese tipo de investigación solo pueden esperar tener suerte: si adquieren los atributos recomendados, de alguna manera también se verán favorecidos por el éxito.
Por lo general, los avances que llevan de la categorización a una comprensión de la causalidad fundamental no provienen de procesar cada vez más datos, sino de una investigación de campo muy detallada, cuando los investigadores se introducen a las empresas para observar cuidadosamente el funcionamiento de los procesos causales.






MAPA CONCEPTUAL

BIBLIOGRAFÍA
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